Beaucoup d’hôtels disposent d’un BAR. Peu disposent d’une véritable logique tarifaire derrière ce chiffre.
Dans la majorité des cas, le BAR a été fixé une fois, en s’inspirant plus ou moins directement des concurrents, puis ajusté au fil du temps par petites touches, sans cadre clair. Le résultat est un tarif qui vit sa vie, sans lien réel avec le positionnement de l’hôtel ni avec la demande du moment.
Un BAR trop bas dégrade la valeur perçue de l’établissement et devient ensuite très difficile à faire remonter. Un BAR trop élevé, à l’inverse, peut freiner les réservations s’il n’est pas cohérent avec le marché et l’expérience réellement proposée.
Entre ces deux écueils, il existe un tarif de référence cohérent, capable d’évoluer avec la demande. C’est cette logique que nous proposons de détailler ici.
Le BAR, point de départ de toute la stratégie tarifaire
Le BAR, ou Best Available Rate, désigne le meilleur tarif public disponible, sans conditions restrictives particulières, proposé à un client qui réserve dans des conditions standards.
Il ne doit pas être confondu avec le tarif RACK, qui correspond au prix affiché le plus élevé, théorique, rarement vendu tel quel, ni avec le prix affiché le plus bas, qui résulte souvent d’une offre ou d’une condition tarifaire spécifique.
Le BAR est en réalité le socle à partir duquel se construit l’ensemble de la structure tarifaire de l’hôtel :
● les tarifs non remboursables, généralement positionnés en retrait du BAR ;
● les offres promotionnelles, ponctuelles ou saisonnières ;
● les tarifs corporate, négociés avec des entreprises clientes ;
● les packages, associant hébergement et prestations complémentaires ;
● les tarifs diffusés sur les différents canaux de distribution.
Chacun de ces tarifs se positionne par rapport au BAR, à la hausse ou à la baisse, selon une logique définie. C’est précisément pour cette raison qu’un BAR incohérent déséquilibre l’ensemble de la structure : si le tarif de référence est mal calibré, c’est toute la grille tarifaire qui en hérite, canal après canal.
En bref
Qu’est-ce que le BAR en hôtellerie ?
Le Best Available Rate est le meilleur tarif public disponible sans condition restrictive, qui sert de référence à l’ensemble des autres tarifs de l’hôtel.
Le BAR est-il la même chose que le tarif RACK ?
Non. Le RACK est un tarif affiché théorique, souvent au-dessus du BAR, alors que le BAR est le tarif réellement commercialisé en conditions standards.
BAR et prix plancher : deux notions à ne pas confondre
Le BAR et le prix plancher répondent à deux logiques différentes, et les confondre est l’une des erreurs les plus fréquentes dans la construction d’une stratégie tarifaire.
Le prix plancher correspond au niveau en dessous duquel une vente n’est plus suffisamment rentable pour l’hôtel. Il se calcule à partir de plusieurs éléments :
● les coûts fixes de l’établissement ;
● les coûts variables liés à l’occupation d’une chambre ;
● les commissions de distribution, qui varient selon les canaux ;
● le coût réel d’une chambre occupée, linge et consommables compris ;
● le niveau de marge attendu par l’hôtel.
Le BAR, lui, correspond au positionnement commercial de l’hôtel à un instant donné. Il reflète une stratégie, pas seulement un calcul de coûts.
Le prix plancher constitue donc une limite basse, un garde-fou en dessous duquel il ne faut pas descendre. Mais il ne suffit pas à déterminer le bon BAR : un tarif peut être supérieur au prix plancher tout en restant mal positionné par rapport au marché et à la valeur perçue par le client.
En bref
Le BAR et le prix plancher sont-ils la même chose ?
Non. Le prix plancher est un seuil de rentabilité, le BAR est un positionnement commercial construit à partir de ce seuil, mais qui va bien au-delà.
Pourquoi ne pas fixer son BAR au niveau du prix plancher ?
Parce que cela revient à ignorer le positionnement, la demande et la valeur perçue de l’hôtel, en réduisant la décision tarifaire à un seul calcul de coûts.
Partir du positionnement et de la valeur de l’hôtel
Avant d’observer le marché ou la concurrence, un BAR pertinent part d’abord de l’hôtel lui-même.
Plusieurs éléments définissent ce positionnement :
● la catégorie et la localisation de l’établissement ;
● le niveau de service et la qualité des équipements ;
● l’e-réputation et la perception des clients à travers les avis ;
● les caractéristiques différenciantes : vue, spa, emplacement, design, services inclus.
La cohérence entre le tarif affiché, la promesse commerciale et l’expérience réellement vécue par le client est l’élément central de cette étape. Un écart entre ce qui est promis et ce qui est vécu se traduit tôt ou tard par des avis négatifs, qui pèsent ensuite directement sur la capacité de l’hôtel à maintenir son niveau de prix.
Deux risques opposés se présentent ici. Le sous-positionnement permet de vendre facilement, mais laisse de la valeur sur la table : l’hôtel remplit ses chambres sans capter tout ce que le marché aurait été prêt à payer. Le surpositionnement, à l’inverse, consiste à demander un prix que l’hôtel ne parvient pas à justifier auprès de sa clientèle, ce qui ralentit les réservations et fragilise la conversion.
En bref
Pourquoi le positionnement doit-il précéder l’analyse concurrentielle ?
Parce que le bon tarif dépend d’abord de ce que l’hôtel propose réellement, avant de dépendre de ce que font les concurrents.
Que se passe-t-il en cas de sous-positionnement ?
L’hôtel se remplit facilement, mais renonce à une partie du revenu que la demande aurait accepté de payer.
Observer la concurrence sans copier ses prix
Observer la concurrence est une pratique saine. La reproduire sans discernement l’est beaucoup moins.
La première étape consiste à sélectionner un véritable competitive set : des hôtels réellement comparables en termes de localisation, de catégorie, de réputation et de services. Un mauvais choix de competitive set fausse toute l’analyse qui en découle.
Une fois ce set défini, plusieurs éléments méritent d’être observés :
● les niveaux de prix pratiqués ;
● les mouvements de hausse et de baisse ;
● les écarts entre catégories d’hôtels ;
● les conditions d’annulation proposées ;
● les offres et packages mis en avant.
L’enjeu est de distinguer un mouvement de marché, qui concerne l’ensemble du competitive set, d’une décision isolée d’un concurrent, qui peut relever d’une stratégie propre, voire d’une erreur de pilotage de sa part. La concurrence doit servir de repère pour situer son propre positionnement, jamais de consigne tarifaire à appliquer mécaniquement.
En bref
Faut-il aligner son BAR sur celui de ses concurrents ?
Non. La concurrence est un repère de marché, pas une règle à suivre : chaque hôtel doit ajuster son tarif en fonction de son propre positionnement.
Comment bien choisir son competitive set ?
En sélectionnant des hôtels comparables en localisation, catégorie, réputation et niveau de services, et non simplement les établissements les plus visibles.
Construire un BAR qui évolue avec la demande
Un BAR pertinent n’est pas figé. Il évolue en fonction de signaux concrets, observés en continu :
● l’évolution du pick-up, c’est-à-dire le rythme auquel les réservations arrivent ;
● le taux d’occupation actuel comparé à l’historique de la même période ;
● la fenêtre de réservation, plus ou moins courte selon les segments ;
● les événements locaux susceptibles de générer une demande ponctuelle ;
● la demande observée par segment de clientèle ;
● l’inventaire de chambres restant à vendre ;
● le niveau de tension général du marché.
À partir de ces signaux, trois décisions sont possibles : augmenter le BAR lorsque la demande accélère, le maintenir lorsque les signaux restent stables, ou le diminuer, avec prudence, lorsqu’un ralentissement réel est confirmé et non simplement supposé.
Le timing de la décision compte au moins autant que la décision elle-même. Un bon prix appliqué trop tôt ou trop tard peut devenir, de fait, un mauvais prix : monter trop tard, c’est laisser filer un revenu que la demande aurait accepté de payer ; baisser trop tôt, c’est céder une demande future à un tarif inférieur à ce qu’elle aurait accepté.
En bref
À quels signaux faut-il être attentif pour ajuster son BAR ?
Au pick-up, au taux d’occupation comparé à l’historique, à la fenêtre de réservation, aux événements locaux, à la demande par segment et au niveau d’inventaire restant.
Pourquoi le timing est-il aussi important que le niveau de prix ?
Parce qu’un tarif ajusté trop tôt ou trop tard ne capte pas la demande au bon moment, ce qui dégrade la rentabilité même si le prix en lui-même était pertinent.
Structurer les évolutions grâce aux cales tarifaires
Pour éviter que les ajustements de BAR ne deviennent aléatoires, il est utile de les structurer à l’aide de cales tarifaires : plusieurs paliers de BAR, du niveau le plus bas au niveau le plus élevé, entre lesquels l’hôtel évolue selon la demande.
Ces paliers doivent suivre une progression logique, sans écarts trop importants ni chevauchements qui rendraient la lecture confuse.
Chaque changement de cale doit être déclenché par un critère précis, et non par une impression :
● un seuil d’occupation atteint ;
● une accélération du pick-up ;
● une diminution significative de l’inventaire disponible ;
● une évolution de la fenêtre de réservation ;
● une hausse générale constatée sur le marché.
L’objectif de cette structuration est d’éviter les changements de prix aléatoires et les allers-retours difficiles à comprendre, aussi bien en interne, pour les équipes qui pilotent la tarification, qu’en externe, pour les clients qui observent l’évolution des prix d’une date à l’autre.
En bref
Qu’est-ce qu’une cale tarifaire ?
Un palier de BAR prédéfini, associé à des critères de déclenchement précis, qui structure la progression du tarif en fonction de la demande.
Pourquoi mettre en place des cales plutôt que des ajustements ponctuels ?
Pour donner une cohérence et une lisibilité à l’évolution des prix, en s’appuyant sur des seuils définis à l’avance plutôt que sur des décisions au cas par cas.
Les erreurs fréquentes dans la définition du BAR
Certaines erreurs reviennent régulièrement dans la construction du BAR :
● fixer un BAR annuel et ne plus le faire évoluer ;
● partir uniquement du tarif des concurrents ;
● confondre BAR et prix plancher ;
● appliquer la même logique à toutes les périodes de l’année ;
● multiplier les variations sans structure claire ;
● baisser le BAR dès que le taux d’occupation semble en retard, sans analyser la fenêtre de réservation ;
● ne pas tenir compte des commissions et du revenu net par canal ;
● conserver un BAR trop bas par peur de ralentir les réservations.
Ces erreurs partagent un point commun : elles remplacent une décision structurée par un réflexe, qu’il soit lié à la peur de perdre une réservation, à la facilité de copier un concurrent, ou à l’absence de remise en question d’un tarif fixé une fois pour toutes.
Conclusion
Un BAR pertinent n’est pas un chiffre figé. C’est un tarif de référence construit à partir des coûts, du positionnement, du marché et de la demande.
La bonne question n’est donc pas seulement : « Quel prix affichent mes concurrents ? »
Mais plutôt : « Quel prix mon hôtel peut-il justifier aujourd’hui, auprès de quels clients, et dans quel contexte de demande ? »
Cette logique est celle que nous retrouvons au quotidien chez HotelPartner : le BAR sert de base à l’ensemble des tarifs, mais son évolution doit rester cohérente, progressive et fondée sur des signaux réels, jamais sur un réflexe isolé.
Prenez rendez-vous avec Marjolaine, notre Ambassadrice France, pour obtenir des conseils adaptés à vos besoins.
