Les 5 erreurs fatales en Revenue Management

Modifier ses tarifs quelques fois dans l’année, surveiller les prix des hôtels voisins et ouvrir une promotion lorsque les réservations ralentissent : est-ce vraiment faire du Revenue Management ?

Pas tout à fait.

Le Revenue Management repose sur une lecture continue de la demande, du rythme des réservations, des segments de clientèle, des canaux de distribution, de l’inventaire disponible et de la rentabilité. Le prix n’est que l’une des conséquences de cette analyse.

L’objectif n’est donc pas simplement de vendre davantage de chambres. Il s’agit de vendre la bonne chambre, au bon client, au bon moment, au bon prix et sur le canal le plus pertinent.

Certaines erreurs peuvent pourtant empêcher un hôtel de tirer pleinement parti de sa demande, même lorsque son taux d’occupation semble satisfaisant.

Voici les cinq plus fréquentes.

1. Fixer des prix figés toute l’année

Préparer une grille tarifaire annuelle peut être utile pour définir des repères, structurer les différentes périodes de l’année et anticiper les grandes variations saisonnières.

Le problème commence lorsque cette grille devient une règle immuable.

La demande hôtelière ne suit pas toujours le calendrier prévu. Elle évolue selon de nombreux facteurs :

• le jour de la semaine ;
• la saison ;
• les vacances et les jours fériés ;
• les événements locaux ;
• la fenêtre de réservation ;
• le comportement des différents segments ;
• le niveau d’occupation déjà atteint ;
• la vitesse à laquelle les nouvelles réservations arrivent.

Un tarif défini plusieurs mois auparavant peut donc rapidement devenir déconnecté de la réalité.

En période de forte demande, maintenir un prix trop bas peut conduire l’hôtel à se remplir rapidement, mais à laisser une partie importante de son revenu potentiel sur la table. Une fois les chambres vendues, il est évidemment un peu tard pour constater que les clients étaient prêts à payer davantage.

À l’inverse, un tarif trop élevé pendant une période plus calme peut ralentir les réservations, réduire la visibilité de l’établissement sur certains canaux et obliger l’hôtel à réagir dans l’urgence quelques jours avant l’arrivée.

Le bon réflexe ne consiste pas pour autant à changer les prix au moindre mouvement.

Une décision tarifaire pertinente repose sur le croisement de plusieurs signaux :

• l’historique de réservation ;
• le taux d’occupation à date ;
• le pick-up, c’est-à-dire le rythme auquel les réservations entrent ;
• la fenêtre de réservation habituelle ;
• les annulations ;
• l’inventaire restant ;
• le niveau de demande observé sur le marché ;
• le positionnement de la concurrence.

Un concurrent qui modifie son prix ou deux réservations supplémentaires dans la journée ne suffisent pas nécessairement à justifier une action. Le Revenue Management ne consiste pas à réagir à tout. Il consiste aussi à savoir filtrer les signaux et à éviter les décisions précipitées.

Une grille tarifaire peut donc servir de point de départ. Elle ne doit jamais remplacer l’analyse.

Le bon prix n’est pas celui qui avait été prévu dans la grille. C’est celui qui correspond à la demande réelle au moment où la chambre est vendue.

2. Négliger l’analyse concurrentielle et la segmentation clientèle

Observer les tarifs des concurrents est indispensable. Les copier l’est beaucoup moins.

Lorsqu’un hôtel voisin baisse son prix de 20 €, la première réaction est souvent de se demander s’il faut faire la même chose. Pourtant, cette baisse peut avoir de nombreuses explications :

• un stock plus important à écouler ;
• un ralentissement propre à l’établissement ;
• une promotion ponctuelle ;
• un problème de positionnement ;
• une erreur de distribution ;
• une stratégie volontairement agressive ;
• une différence de catégorie de chambre ou de conditions de vente.

Suivre automatiquement chaque mouvement concurrent revient donc à confier sa stratégie tarifaire aux hôtels d’à côté. Ce qui est rarement l’objectif recherché.

Une analyse concurrentielle utile doit aller plus loin que le prix affiché. Elle doit également prendre en compte :

• la localisation ;
• la catégorie de l’établissement ;
• les services proposés ;
• la qualité et la taille des chambres ;
• les conditions d’annulation ;
• les notes et les avis clients ;
• la réputation ;
• les avantages inclus ;
• la valeur perçue par le voyageur.

Deux hôtels situés dans la même rue ne proposent pas nécessairement la même expérience. Ils n’ont donc aucune raison d’afficher systématiquement le même tarif.

La même logique s’applique aux clients.

Une réservation directe, une réservation provenant d’une OTA, un contrat corporate, un groupe, un client loisirs ou un long séjour ne présentent ni le même comportement ni la même rentabilité.

Chaque segment possède notamment :

• une fenêtre de réservation différente ;
• une sensibilité particulière au prix ;
• une durée de séjour moyenne ;
• un niveau de flexibilité ;
• un risque d’annulation ;
• un coût d’acquisition ou de distribution ;
• un potentiel de fidélisation ;
• une contribution nette différente.

Une chambre vendue 150 € sur le site de l’hôtel et une chambre vendue au même prix sur une OTA ne génèrent pas le même revenu net, puisque la seconde supporte une commission. De la même manière, un groupe qui remplit rapidement vingt chambres à un tarif négocié peut sembler intéressant, mais devenir moins rentable si cette demande bloque des clients individuels prêts à payer davantage.

Segmenter permet donc de dépasser une lecture uniquement fondée sur le volume.

Il ne s’agit pas de décréter qu’un segment est toujours meilleur qu’un autre. Un groupe peut être très utile en période creuse, tout comme une OTA peut apporter une visibilité précieuse sur un marché international. En revanche, ces mêmes réservations peuvent être moins pertinentes lorsqu’une forte demande individuelle est attendue.

Le Revenue Management ne consiste pas à vendre à tout le monde au même prix. Il consiste à déterminer quels segments accepter, à quel moment, dans quelles conditions et sur quels canaux.

3. Ignorer l’impact des événements locaux sur la demande

Un salon professionnel, un festival, une compétition sportive, un concert, un congrès ou un week-end prolongé peuvent modifier fortement la demande autour d’un hôtel.

Pourtant, de nombreux établissements commencent à ajuster leur stratégie lorsque les réservations sont déjà entrées.

À ce stade, l’hôtel peut effectivement augmenter ses prix. Mais les premières chambres ont peut-être déjà été vendues trop bas, les canaux les plus coûteux sont encore ouverts et des séjours d’une seule nuit occupent des dates qui auraient pu accueillir des réservations plus longues.

L’enjeu n’est donc pas seulement de connaître les événements. Il faut aussi analyser leur impact potentiel.

Tous les événements ne génèrent pas la même demande. Leur influence dépend notamment :

• de leur fréquentation ;
• de leur localisation ;
• des moyens de transport disponibles ;
• du profil des participants ;
• de leur récurrence ;
• de leur durée ;
• de la capacité hôtelière du marché ;
• de la période à laquelle ils sont organisés.

Un grand salon professionnel peut créer une forte demande en semaine, tandis qu’un événement culturel attirera davantage de clientèle loisirs sur le week-end. Un festival de plusieurs jours peut favoriser les longs séjours. Un match ou un concert peut, au contraire, concentrer la demande sur une seule nuit.

Ces différences doivent influencer bien plus que le tarif.

Un événement peut conduire l’hôtel à :

• modifier ses cales tarifaires ;
• relever progressivement son BAR ;
• imposer une durée minimale de séjour ;
• fermer certaines conditions promotionnelles ;
• limiter les ventes sur les canaux les plus coûteux ;
• protéger certaines catégories de chambres ;
• refuser une demande de groupe insuffisamment rentable ;
• conserver une partie de son inventaire pour une demande plus tardive.

Prenons un samedi presque complet alors que le vendredi reste peu occupé. Augmenter uniquement le prix du samedi ne réglera pas nécessairement le problème. Une durée minimale de deux nuits peut parfois permettre de vendre les deux dates ensemble et d’améliorer le revenu global du séjour.

Le prix n’est donc pas toujours le premier levier à utiliser. Les restrictions, l’inventaire et la distribution permettent également d’organiser la demande.

Pour agir au bon moment, l’hôtel doit construire un calendrier événementiel, suivre les dates annoncées, comparer leur impact avec les années précédentes et observer le pick-up suffisamment tôt.

Un événement local ne sert pas seulement à justifier une augmentation de prix. Il permet surtout d’anticiper les bons arbitrages avant que l’hôtel ne soit déjà rempli.

4. Se focaliser uniquement sur le taux d’occupation

Un hôtel plein est-il forcément performant ?

Non.

Le taux d’occupation indique la proportion de chambres vendues. Il ne précise ni le prix auquel elles ont été vendues, ni le coût de leur distribution, ni la marge réellement générée.

Un taux d’occupation de 95 % peut masquer :

• un prix moyen trop faible ;
• une part importante de réservations fortement commissionnées ;
• des promotions trop généreuses ;
• un remplissage acquis trop tôt ;
• des catégories supérieures mal valorisées ;
• des coûts opérationnels élevés ;
• une faible contribution nette.

À l’inverse, un hôtel occupé à 85 % peut générer davantage de revenus et de marge s’il vend ses chambres à un meilleur prix et conserve un mix de distribution plus rentable.

Le taux d’occupation doit donc être analysé avec d’autres indicateurs :

• l’ADR, ou prix moyen ;
• le RevPAR, qui rapporte le chiffre d’affaires hébergement au nombre de chambres disponibles ;
• le GOPPAR, qui prend également en compte le bénéfice d’exploitation ;
• le revenu net après commissions ;
• le coût par canal ;
• la durée moyenne de séjour ;
• le revenu généré par segment ;
• le rythme de réservation.

Ces indicateurs racontent des choses différentes.

L’ADR permet de savoir à quel prix moyen les chambres ont été vendues. Le RevPAR combine le prix et l’occupation. Le GOPPAR va plus loin en intégrant la rentabilité opérationnelle.

Prenons deux hôtels de 100 chambres.

Le premier vend 95 chambres à 100 €. Il génère 9 500 € de chiffre d’affaires hébergement.

Le second vend 85 chambres à 125 €. Il génère 10 625 €.

Le premier affiche le meilleur taux d’occupation. Le second génère pourtant 1 125 € de chiffre d’affaires supplémentaire, avec dix chambres vendues en moins.

Chercher à remplir coûte que coûte peut également conduire à vendre trop tôt les dernières chambres disponibles. Or, en période de forte demande, ce sont précisément ces dernières chambres qui peuvent présenter le plus fort potentiel de valorisation.

Cela ne signifie pas qu’il faut systématiquement viser des prix élevés en acceptant de laisser l’hôtel vide. Le Revenue Management repose sur un arbitrage permanent entre occupation, prix, demande, risque et rentabilité.

Il n’existe pas de taux d’occupation idéal indépendamment du contexte.

Le sujet n’est pas seulement de remplir l’hôtel. Le sujet est de savoir avec quels clients, à quel prix, par quels canaux et avec quelle marge il se remplit.

5. Ne pas exploiter les bons outils technologiques

Le Revenue Management nécessite de traiter un volume important d’informations : réservations, tarifs, stocks, annulations, concurrence, historiques, segments, canaux et prévisions.

Vouloir piloter l’ensemble uniquement à partir de quelques tableaux mis à jour manuellement devient vite compliqué. À l’inverse, accumuler les logiciels sans comprendre leur rôle ne garantit pas davantage une bonne stratégie.

Chaque outil répond à un besoin spécifique.

Le PMS

Le Property Management System centralise les informations opérationnelles de l’hôtel : réservations, chambres, arrivées, départs, paiements et profils clients.

Il constitue l’une des principales sources de données du Revenue Management.

Le Channel Manager

Il diffuse et synchronise les prix et les disponibilités sur les différents canaux de vente.

Son rôle est principalement opérationnel : transmettre correctement les informations et éviter les incohérences d’inventaire.

Le moteur de réservation

Il permet aux clients de réserver directement depuis le site de l’hôtel.

Il joue un rôle important dans la stratégie de vente directe, la maîtrise des coûts de distribution et la relation avec le client.

Le RMS

Le Revenue Management System analyse différentes données pour proposer des recommandations tarifaires et anticiper les variations de la demande.

Il peut traiter rapidement des volumes d’informations difficiles à analyser manuellement.

Le Rate Shopper

Il collecte les tarifs affichés par les concurrents.

Il permet d’observer le positionnement du marché et les mouvements tarifaires, mais ne donne pas à lui seul la décision à prendre.

Les outils de Business Intelligence

Ils réunissent et présentent les données sous forme de tableaux de bord afin de faciliter l’analyse des performances, des segments et des canaux.

Le CRM

Il centralise les informations liées aux clients, à leurs habitudes et à leurs préférences. Il facilite la segmentation, la personnalisation des offres et la fidélisation.

Ces outils sont complémentaires. Encore faut-il qu’ils soient correctement configurés, connectés et alimentés.

Un mauvais paramétrage peut entraîner :

• des disparités tarifaires ;
• des stocks incorrects ;
• des restrictions mal appliquées ;
• des catégories de chambres incohérentes ;
• des erreurs de distribution ;
• des données incomplètes ;
• de mauvaises recommandations.

Interpréter les outils

Un RMS peut recommander une baisse de prix. Cela ne signifie pas nécessairement qu’elle doit être appliquée immédiatement. Un Rate Shopper peut signaler qu’un concurrent a baissé ses tarifs. Cela ne prouve pas que le marché entier ralentit.

La technologie accélère l’analyse et facilite l’exécution. Elle ne connaît toutefois pas toujours les travaux prévus dans l’hôtel voisin, l’arrivée tardive d’un groupe, une erreur de paramétrage ou les particularités opérationnelles de l’établissement.

C’est pourquoi une stratégie de Revenue Management performante repose sur la combinaison de trois éléments : une équipe, une expertise et des technologies adaptées.

La technologie fournit les données et les signaux. L’expertise permet de les transformer en décisions cohérentes.

Le Revenue Management ne se limite pas au prix

Ces cinq erreurs ont un point commun : elles reposent toutes sur une lecture trop partielle de la performance.

Un hôtel peut ajuster régulièrement ses tarifs sans réellement piloter sa demande. Il peut surveiller ses concurrents sans comprendre son propre positionnement. Il peut atteindre un taux d’occupation élevé tout en laissant se dégrader son prix moyen ou sa marge.

Le Revenue Management nécessite une vision plus complète :

• analyser la demande ;
• suivre le pick-up et la fenêtre de réservation ;
• comprendre les segments ;
• arbitrer entre les canaux ;
• anticiper les événements ;
• organiser l’inventaire ;
• utiliser les restrictions au bon moment ;
• mesurer la rentabilité ;
• s’appuyer sur des outils fiables ;
• réévaluer régulièrement les décisions prises.

Il ne s’agit pas d’une opération ponctuelle réalisée lorsque les réservations ralentissent ou que l’hôtel voisin modifie ses tarifs.

C’est un cycle continu : observer, prévoir, décider, distribuer, mesurer, puis ajuster à nouveau.

Autrement dit, faire du Revenue Management ne consiste pas simplement à changer ses prix.

Il s’agit de savoir pourquoi, quand et comment les faire évoluer, mais aussi de reconnaître les moments où la meilleure décision consiste précisément à ne pas y toucher.

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