Pourquoi vos concurrents vous dépassent en taux d’occupation ?
Le taux d’occupation n’est pas un indicateur isolé.
C’est le résultat direct d’une série de décisions prises en amont : prix, restrictions, distribution, segmentation.
Lorsque ces décisions sont guidées principalement par la concurrence, la performance devient instable.
Lorsque la demande est comprise et pilotée, l’occupation suit.
La différence entre les hôtels qui remplissent durablement et ceux qui subissent le marché ne tient pas à une guerre de prix, mais à la qualité du pilotage.
Davantage d’hôtels, des positionnements de plus en plus variés, une multiplication des canaux de distribution : pour le client, l’arbitrage n’a jamais été aussi simple, ni aussi rapide.
Face à cette pression, une idée revient systématiquement :
« Si mes concurrents baissent leurs prix, je dois m’aligner. »
C’est compréhensible, et c’est aussi l’un des raccourcis les plus coûteux en revenue management.
La vraie question n’est pas comment réagir aux mouvements du marché, mais plutôt : comment optimiser son taux d’occupation sans subir les décisions tarifaires des autres ?
Car un hôtel performant ne remplit pas parce qu’il suit la concurrence. Il remplit parce qu’il comprend sa demande et pilote ses leviers.
2. Comprendre la demande avant de regarder les concurrents
Avant de parler de concurrence, il faut parler de demande. Et plus précisément de demande contrainte et demande non contrainte.
La demande contrainte correspond à ce que l’hôtel peut absorber compte tenu de son inventaire et de ses règles de vente.
La demande non contrainte représente l’intérêt réel du marché, indépendamment des limites de capacité ou de restrictions.
Pourquoi cette distinction est essentielle ? Parce qu’un hôtel peut afficher un taux d’occupation correct tout en laissant de la demande sur le carreau, sans le savoir.
C’est ici que des indicateurs comme :
- la fenêtre de réservation,
- le pick-up,
- la segmentation par canal et par typologie de clients,
deviennent bien plus puissants que n’importe quel benchmark tarifaire.
Se battre contre la concurrence sans maîtriser sa propre demande,
c’est optimiser à l’aveugle.
3. Analyse concurrentielle : cesser de surveiller les prix, commencer à surveiller le positionnement
Surveiller les prix de ses concurrents est facile. Comprendre leur positionnement est plus exigeant, et infiniment plus utile.
La vraie analyse concurrentielle ne consiste pas à copier un ADR voisin, mais à répondre à trois questions simples :
- Qui sont réellement mes concurrents ?
- Quelle est leur valeur perçue par rapport à la mienne ?
- Sur quels critères le client arbitre-t-il entre eux et moi ?
La matrice prix/valeur permet précisément de visualiser ces écarts. Deux hôtels peuvent afficher des prix similaires tout en proposant une valeur perçue radicalement différente.
Dans ce contexte, le tarif médian devient un indicateur beaucoup plus fiable que le simple prix moyen concurrentiel. Il lisse les stratégies opportunistes et reflète mieux le cœur du marché.
Un principe simple à garder en tête : si vos prix suivent toujours ceux du voisin, vous faites son revenue management gratuitement.
4. Optimiser son taux d’occupation sans dégrader son ADR : cinq leviers concrets
4.1. Ajuster efficacement la cale tarifaire
Une cale tarifaire efficace reflète les variations réelles de la demande, pas une intuition ni une réaction émotionnelle.
L’erreur la plus fréquente observée sur le terrain : des écarts trop faibles entre les niveaux tarifaires.
Résultat :
- les périodes de forte demande sont sous-exploitées,
- les périodes intermédiaires ne jouent pas pleinement leur rôle d’amortisseur,
- l’hôtel peine à lisser son occupation.
Une cale bien structurée permet d’absorber la demande sans casser le prix moyen.
4.2. Utiliser le surclassement comme outil de vente
Le surclassement n’est pas un geste commercial par défaut.
C’est un outil de pilotage de l’inventaire.
Bien utilisé, il permet de :
- libérer des chambres d’entrée de gamme,
- maximiser la vente des catégories standard,
- créer des catégories virtuelles sans investissement physique.
Mal utilisé, il détruit de la valeur. Mais s’il est utilisé stratégiquement, il soutient l’occupation tout en protégeant l’ADR.
4.3. Travailler la durée de séjour pour éviter les “orphan nights”
Les nuits orphelines ne sont pas une fatalité. Elles sont souvent le résultat de restrictions mal paramétrées, voire inexistantes.
Des règles de durée minimale de séjour bien pensées permettent :
- d’améliorer mécaniquement le taux d’occupation,
- de réduire les trous d’inventaire,
- de sécuriser le chiffre d’affaires sur les périodes tendues.
La clé n’est pas la rigidité, mais la précision.
4.4. Maintenir une distribution équilibrée
Opposer OTA et vente directe est un faux débat. Le vrai sujet est l’équilibre.
Les OTA offrent de la visibilité, la vente directe offre du contrôle et de la marge.
Une stratégie performante repose sur :
- une présence large et maîtrisée,
- des avantages différenciants en direct,
- une lecture claire de la rentabilité par canal.
L’objectif n’est pas d’exclure, mais d’arbitrer.
4.5. Valoriser la e-réputation pour soutenir l’occupation (et le prix)
La e-réputation influence directement la performance commerciale. De nombreuses études, dont celles menées par Cornell, montrent une corrélation claire entre amélioration de la réputation en ligne et performance du RevPAR.
Dans les faits, une meilleure e-réputation permet :
- de soutenir l’occupation à prix constant,
- ou de maintenir le prix sans dégrader le taux de remplissage.
Ce n’est pas un levier isolé, mais un amplificateur de stratégie.
5. L’erreur la plus coûteuse : regarder la concurrence avant de regarder ses données
Lorsqu’un hôtel ajuste ses prix trop vite, sans lecture fine de ses données internes, les effets sont presque toujours les mêmes :
- érosion progressive du prix moyen,
- perte de visibilité sur les segments réellement porteurs,
- décisions court-termistes difficiles à corriger.
À l’inverse, un pilotage basé sur :
- le pick-up,
- la segmentation,
- l’analyse par canal,
Permet de prendre des décisions structurées, cohérentes et durables.
La concurrence donne un contexte, vos données donnent la direction.
6. Exemple concret : dépasser durablement le marché sans baisser les prix
Sur plusieurs diagnostics menés par HotelPartner, un schéma revient régulièrement.
Des hôtels :
- avec un bon ADR,
- mais un taux d’occupation instable,
- et une forte dépendance aux réactions concurrentielles.
Après un travail sur :
- la structuration tarifaire,
- le mix de distribution,
- la lecture fine de la demande,
Ces établissements ont réussi à dépasser le taux d’occupation de leur marché de référence, sans dégrader leurs prix.
Pas par un coup tactique : par une stratégie lisible, cohérente et pilotée dans le temps.
7. Questions fréquentes sur le taux d’occupation et la concurrence
Non. Un prix plus bas peut générer du volume à court terme, mais il fragilise le prix moyen et brouille le positionnement. Les hôtels qui performent durablement ne sont pas systématiquement les moins chers, mais ceux dont la valeur perçue est claire et cohérente avec le prix affiché.
Une fois que la demande interne est maîtrisée. Sans lecture claire du pick-up, des segments et de la fenêtre de réservation, la comparaison concurrentielle devient trompeuse. La concurrence apporte du contexte, pas une stratégie.
Non. Un taux d’occupation élevé peut masquer une érosion de l’ADR ou un mauvais mix de distribution. Le vrai indicateur de performance reste la cohérence entre occupation, prix moyen et rentabilité nette par canal.
Pas en soi. Elles deviennent un problème lorsqu’elles ne sont pas pilotées. Bien utilisées, elles soutiennent la visibilité et absorbent certaines périodes creuses. Le risque apparaît lorsque l’hôtel subit sa distribution au lieu de l’arbitrer.
Oui, dans de nombreux cas. Le travail sur la durée de séjour, le surclassement, la structuration des catégories ou la e-réputation permet souvent d’optimiser l’occupation sans action tarifaire directe.
Parce qu’il permet d’éviter les décisions réflexes. Un diagnostic apporte une lecture factuelle de la demande, du positionnement et des leviers réellement activables. Il sert à décider quoi ajuster, quand et pourquoi ; pas à multiplier les actions sans direction.
8. Conclusion : l’occupation n’est pas un objectif, c’est une conséquence
On n’optimise pas son taux d’occupation en regardant obsessionnellement ses concurrents.
On l’optimise en travaillant son mix, sa valeur et sa stratégie tarifaire.
Si le benchmark est un outil, la stratégie est une discipline.
Chez HotelPartner, nous sommes convaincus qu’une stratégie solide vaut mieux qu’un benchmark compulsif.
C’est précisément le rôle du diagnostic : apporter une lecture objective, structurée et actionnable, avant toute décision.
L’occupation suit toujours quand le pilotage est juste.
Prenez rendez-vous avec Marjolaine, notre Business Developer France, pour obtenir des conseils adaptés à vos besoins.
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