De RM à hôtelier : comment Jens a propulsé l’Hubertus de 8,9 à 9,3 sur Booking 

À 29 ans, Jens quitte son poste chez HotelPartner pour un pari audacieux : acheter et gérer avec son mari le Boutique Hotel Hubertus à Filzmoos, au cœur du Salzburgerland. Un établissement intime de 18 chambres, niché dans un décor alpin, avec un potentiel énorme mais aussi de vrais défis : relancer la réputation en ligne, redonner une âme au lieu après des années de gestion à distance, et surtout, faire plus de chiffre.

Un an plus tard, le pari est en passe d’être réussi : une note Booking passée de 8,9 à 9,3, +20% de taux d’occupation, +24 % de chiffre d’affaires et une clientèle plus jeune et plus fidèle. Retour sur une transformation menée tambour battant.

Du revenue management à l’hôtellerie : un virage décisif

Avant de prendre les rênes du Hubertus, Jens était Portfolio Manager chez HotelPartner, où il aidait les hôteliers à optimiser leur stratégie tarifaire et de distribution. Il a ensuite évolué vers le Business Development, accompagnant de nouveaux établissements dans l’amélioration de leurs performances. « J’avais l’habitude de bâtir des stratégies pour d’autres hôteliers. Aujourd’hui, je les applique à mon propre établissement », explique-t-il.

L’opportunité s’est présentée presque par hasard : son mari tombe sur une annonce de reprise via un cabinet de chasse de têtes. Quelques jours plus tard, ils rencontrent le propriétaire, visitent l’hôtel encore fermé… et c’est le coup de cœur immédiat. Une semaine de réflexion suffit : il démissionne et se lance dès Janvier 2025 dans l’aventure hôtelière avec son mari.

Un hôtel plein de charme mais en quête de renouveau

Le Boutique Hotel Hubertus, c’est 18 chambres, un petit spa, un style alpin authentique mêlé à quelques touches modernes… et surtout une atmosphère intimiste. 

Mais en janvier 2025, au moment de la reprise, l’établissement tournait au ralenti : un taux d’occupation limité à 39 % et une clientèle qui revenait peu. Les anciens propriétaires, déjà à la tête d’un autre hôtel à Salzbourg, géraient le Hubertus à distance. 

« Ce qui manquait surtout, c’était un visage et une âme au quotidien », souligne Jens.
 

L’objectif était clair : augmenter l’occupation, renforcer la fidélité et réinscrire l’hôtel dans le paysage de Filzmoos.

Clarifier l’offre et attirer les bons clients

Dès leur arrivée, Jens et son mari se fixent une priorité : mieux valoriser ce qui existe déjà. 

Premier chantier : la catégorisation des chambres.

Avant, l’hôtel ne proposait que trois catégories génériques : double room, junior suite, appartement. Impossible pour un client de percevoir les différences, et donc de payer un supplément pour une vue, un espace ou un confort particulier.
Jens applique alors son expertise de revenue manager :

• Il multiplie les catégories pour refléter les vrais atouts de chaque chambre (Double Village View, Double Mountain View, Junior Suite Mountain View, Family Room…),
  
• Il ajoute dans le nom ce qui fait la différence. Exemple parlant : toutes les chambres disposent d’un balcon, mais ce n’était jamais indiqué dans les titres. « Si vous ne l’écrivez pas noir sur blanc, le client ne le devine pas, et vous perdez une occasion de valoriser », explique Jens. Résultat : plus de clarté pour le client, et une disposition naturelle à payer plus pour une chambre mieux située ou plus spacieuse.

Deuxième chantier : la stratégie tarifaire.

Les meilleurs prix et conditions sont réservés au site direct. Mais attention : « moins cher » ne veut pas dire bradé. « Sur notre site, nous affichons le prix auquel nous voulons vraiment vendre, celui qui correspond à la valeur de l’expérience. »

Sur Booking, les tarifs sont légèrement plus élevés pour compenser la commission, mais l’hôtel s’appuie sur les campagnes (Genius, Preferred, Early Bird) pour rester visible.
 

Côté conditions, le direct bénéficie d’avantages concrets : politique d’annulation plus souple, parfois un bon de consommation au bar.

« L’idée n’était pas de tirer les prix vers le bas, mais de créer une différence claire et compréhensible pour le client. Sur notre site, vous trouvez la meilleure offre. Sur Booking, vous payez un peu plus, mais vous nous découvrez », résume Jens.

Troisième chantier : l’offre restauration.

À leur arrivée, l’Hubertus fonctionnait encore sur une formule de demi-pension obligatoire, héritée de l’époque où il appartenait à une cheffe étoilée. Jens et son mari ont choisi de rompre avec ce modèle.

« Nous ne voulions pas forcer les clients à manger sur place tous les soirs, alors que le village compte plus de 20 restaurants pour 1000 habitants », raconte Jens.

L’hôtel passe donc en formule “bed & breakfast” : plus flexible, mieux adaptée à une clientèle active, et plus simple à gérer au quotidien.

Ce choix a séduit une clientèle plus jeune et en quête de liberté, mais il a aussi un revers : la disparition de la demi-pension a entraîné une baisse mécanique du panier moyen par nuitée. « Aujourd’hui, nous perdons environ 20 € de PM par nuit et par personne par rapport à l’ancien modèle », reconnaît Jens.

Un compromis assumé : privilégier la satisfaction et la fidélisation, quitte à réinventer plus tard une offre culinaire attractive et volontaire, sans revenir à une formule imposée.

Miser sur Booking… mais pour générer du direct

Dès le départ, Jens et son mari ont fait un choix assumé : ne pas bouder Booking.com, mais l’utiliser intelligemment. En été, 65 % des réservations passent encore par la plateforme, contre une part beaucoup plus importante de direct en hiver. Un équilibre qui pourrait sembler risqué, mais qui est en réalité un calcul stratégique.

« Oui, Booking prend une commission, reconnaît Jens. Mais si je devais investir le même montant pour générer la même visibilité par moi-même, avec de la pub Google, du SEO, des campagnes réseaux sociaux… Cela me coûterait probablement plus cher. »

Booking devient donc un outil marketing à part entière : il apporte la visibilité et la crédibilité qu’un petit établissement indépendant aurait du mal à obtenir seul. L’hôtel Hubertus s’assure ainsi une place en tête des recherches dans sa région, profite des programmes de promotion saisonniers et attire une clientèle qui ne l’aurait peut-être jamais découvert autrement.

Ensuite, le travail se fait sur place : accueil personnalisé, bons de réduction pour la prochaine visite en direct, avantages exclusifs sur le site de l’hôtel. La stratégie est claire : laisser Booking attirer le client la première fois… puis tout mettre en œuvre pour qu’il revienne en direct.

Et cela fonctionne : un groupe français est déjà revenu quatre fois au Hubertus. Leur première réservation est passée par Booking, mais toutes les suivantes se sont faites directement, par téléphone ou via le site. « C’est exactement l’effet que nous recherchons : que le client fasse connaissance avec nous sur Booking, puis choisisse de revenir sans intermédiaire », explique Jens.

La proportion de clients fidèles est en forte croissance, preuve que la stratégie porte ses fruits.

« Pour nous, Booking est un tremplin, pas une dépendance », résume Jens.

Redresser la réputation en ligne

S’appuyer sur Booking pour sa visibilité est un choix assumé par Jens et son mari. Mais cette stratégie n’a de sens que si l’hôtel ressort bien dans les classements. Or, un critère est déterminant : la note moyenne donnée par les clients. Plus elle est élevée, plus l’hôtel gagne en visibilité dans les filtres et recommandations de Booking.

En janvier 2025, l’Hubertus affichait 204 avis (depuis décembre 2022) sur Booking.com pour une note moyenne de 8,9/10 et de 4,6/5 sur Google. « C’était déjà bien, mais pour nous, le vrai objectif était d’atteindre le 9,0 dès le premier mois », explique Jens. « C’est à ce moment-là que vous changez de catégorie et que vous pouvez aussi commencer à augmenter vos prix. »

Plutôt que de lancer de lourds travaux, Jens et son mari commencent par analyser les commentaires clients existants. Leur logique : corriger en priorité les irritants faciles à résoudre et capitaliser sur ce qui plaisait déjà.

• La disponibilité du staff : les clients regrettaient de ne pas toujours trouver quelqu’un. Solution : Jens et son mari incarnent désormais le quotidien de l’hôtel. « Ce qui a changé, c’est qu’il y a toujours quelqu’un pour répondre. »
• La propreté et la rigueur : mise en place de check-lists systématiques pour chaque chambre, un détail simple mais qui se reflète immédiatement dans les avis.
• La transparence dans l’offre : les chambres sont renommées de façon précise (ex. : « Double Village View avec balcon »). « Chaque chambre avait un balcon, mais si ce n’est pas écrit noir sur blanc, le client ne le devine pas forcément », explique Jens.
• Les visuels et la projection : de nouvelles photos, fidèles mais inspirantes, qui mettent en avant les activités de la région (randonnée, ski, vélo, spa). Cela permet d’attirer un profil plus jeune et actif, exactement la clientèle que l’Hubertus souhaite séduire.
• Les packages thématiques : sac à dos de rando prêté, panier pique-nique pour partir en montagne, location de vélo… Des détails concrets qui traduisent la promesse de vacances actives et qui enrichissent l’expérience client.
  

En parallèle, ils mettent en place une véritable routine autour du feedback. L’idée : ne pas attendre la fin du séjour pour découvrir ce qui a pu déplaire, mais écouter les clients en continu.

• Pendant le séjour : chaque matin, au petit-déjeuner, Jens ou son mari demandent directement aux clients si tout se passe bien. Cela permet de détecter les irritants (ampoule défectueuse, problème de literie, bruit…) et de les corriger immédiatement. « Si vous attendez la fin du séjour, c’est trop tard. Le client repart frustré et le dit dans son commentaire. En demandant dès le matin, on peut rectifier avant que ça devienne un problème », souligne Jens.
• À la sortie : ils encouragent les clients à partager leurs impressions, à l’oral d’abord, puis en laissant un avis. Cette relation personnalisée, rendue possible par la petite taille de l’hôtel, renforce le lien et incite à témoigner positivement.
• Après le séjour : leur PMS, GastroDot, envoie automatiquement un e-mail quelques jours après le départ, pour rappeler aux clients de laisser un avis. Ce processus systématise la collecte et assure un flux régulier de commentaires.

« On ne veut pas attendre que les clients partent pour découvrir un problème. On préfère leur demander directement pendant leur séjour, comme ça on peut corriger tout de suite. »

En écoutant, en corrigeant et en valorisant, Jens et son équipe ont créé une dynamique vertueuse : moins de frustrations, plus d’avis positifs et surtout des clients qui sentent que leur opinion compte vraiment.

En quelques mois, les résultats parlent d’eux-mêmes : +209 avis (plus du double!) sur Booking.com, pour un total de 413 en octobre 2025 ; et une note qui s’envole à 9,3 sur Booking.com et 4,8 sur Google.

Les résultats : du concret en un an

Moins d’un an après la reprise, les efforts de Jens et de son mari portent déjà leurs fruits. L’impact se mesure aussi bien dans les chiffres que dans la satisfaction des clients et de l’équipe.

📈 Des performances en nette progression

• Taux d’occupation : passé de 39 % en 2024 à 55 % en 2025, soit +20 points en un an.
• Chiffre d’affaires : en hausse de +24 % par rapport à l’année précédente.
• ADR (prix moyen) : progression de +15 %, grâce à une stratégie tarifaire mieux maîtrisée et à la suppression de la demi-pension obligatoire. « Nous voulions laisser aux clients le choix, et ça a payé. »
• Réservations : +130 % sur Booking grâce à la montée en visibilité, mais aussi +30 à 40 % de réservations directes, preuve que la stratégie de conversion fonctionne.
  

👥 Une clientèle plus fidèle et plus jeune
L’Hubertus attire désormais un profil de voyageurs plus actifs, venus pour la randonnée, le ski ou le vélo. Surtout, ils reviennent : la proportion de clients fidèles (« returners ») est en forte croissance (chiffre manquant à confirmer avec Jens). Exemple marquant : un groupe français, venu une première fois via Booking, est déjà revenu trois fois en direct au cours de l’année.

💡 Une équipe plus impliquée

Le succès est aussi interne : « Nous avons voulu montrer l’exemple et impliquer tout le monde dans les décisions », explique Jens. Résultat, malgré une charge de travail plus importante liée à la hausse d’occupation, l’équipe de 6 personnes est plus motivée. Le cuisinier, par exemple, qui préparait uniquement les petits-déjeuners, a souhaité évoluer et propose désormais aussi des dîners. « Avant, c’était juste un job. Aujourd’hui, chacun se sent partie prenante du projet. »

Et maintenant ?

Après avoir posé de solides bases la première année, Jens et son mari se projettent déjà dans la suite. L’hiver reste un défi majeur : « En janvier, cela fera à peine un an que nous avons repris. Jusqu’ici, nous étions encore dans la mise en route. Notre vrai objectif est de prouver que nous pouvons réussir une saison hivernale complète. »

Parmi les chantiers à venir :

• Développer l’offre F&B : rouvrir un véritable service de restauration le soir, pour compléter l’expérience sans retomber dans la demi-pension imposée.
• Poursuivre la hausse de l’occupation : consolider les gains réalisés et aller chercher de nouveaux marchés, notamment l’Amérique du Nord où la demande commence à croître.
• Renforcer encore le direct : capitaliser sur la base de clients fidèles construite grâce à Booking pour réduire la dépendance aux OTA.
• Investir dans la rénovation progressive : améliorer certaines chambres et espaces communs pour renforcer l’attractivité et justifier la montée en gamme tarifaire.

Objectif affiché : atteindre 65 à 70 % d’occupation annuelle et continuer à développer le direct.

Un équilibre subtil à trouver : continuer à attirer grâce aux OTA, tout en bâtissant une communauté de fidèles qui réservent directement.
« Notre objectif est clair : augmenter encore l’occupation, améliorer la saison d’hiver et développer notre offre sans perdre l’esprit familial du Hubertus », conclut Jens.

Conclusion

En moins d’un an, le Hubertus a repris de la vitesse : un taux d’occupation en hausse de 20 points, un chiffre d’affaires en progression de +24 %, un ADR en croissance de +15 %, et une note Booking passée de 8,9 à 9,3.

Ce redressement n’est pas dû à un coup de baguette magique, mais bien à une méthode structurée : valoriser l’existant avec un contenu clair (photos et descriptions honnêtes), assumer une stratégie de distribution où Booking sert de vitrine pour convertir ensuite en direct, et instaurer une écoute continue des clients afin de comprendre leurs attentes, corriger à chaud et prévenir les mauvaises expériences.

Côté équipe, l’investissement est total : « Aujourd’hui, ce n’est plus un travail, c’est une vie. »

La suite est tracée : rouvrir un véritable service F&B le soir, investir dans des rénovations progressives, renforcer le canal direct, avec un cap chiffré : atteindre 65–70 % d’occupation annuelle tout en augmentant la part de réservations en direct.

Et si Jens devait donner un seul conseil aux hôteliers qui veulent accélérer ? « Parlez à vos clients. »

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