Coûts fixes et coûts variables : comprendre le paradoxe pour maximiser vos profits

Dans l’hôtellerie, un paradoxe frappe souvent les esprits les plus aguerris : pourquoi les coûts dits “fixes” semblent-ils évoluer en permanence, quand les coûts “variables”, eux, restent étonnamment stables ? Un contre-pied logique qui a pourtant des conséquences directes sur la rentabilité de votre établissement.

Coûts fixes, coûts variables : à quoi fait-on référence ?

Commençons par clarifier les fondamentaux :

• Les coûts fixes regroupent toutes les charges indépendantes du taux d’occupation : salaires fixes, loyers, abonnements logiciels, amortissements. En résumé, des dépenses qui courent… même quand l’hôtel est vide.
  
• Les coûts variables, à l’inverse, évoluent avec l’activité : nettoyage des chambres, linge, produits d’accueil, consommation énergétique, commissions OTA.

Et c’est là que le paradoxe émerge.

Un paradoxe qui coûte (cher)

Les coûts fixes sont “fixes” dans leur définition comptable, mais dans la réalité opérationnelle, ils exigent une gestion dynamique. Pourquoi ? Parce qu’ils représentent la majeure partie de vos charges — souvent 60 à 80 % du chiffre d’affaires — et doivent être couverts jour après jour, chambre après chambre.

À l’opposé, les coûts variables sont proportionnels, donc prévisibles et relativement stables. Peu importe que vous vendiez une chambre à 200 € ou à 90 €, le coût du ménage et des produits reste le même

1. Des coûts fixes… pas si fixes

Un coût fixe, c’est une dépense qui ne varie pas en fonction de votre niveau d’activité. Que vous vendiez 20 ou 90 chambres, vous devrez payer les mêmes charges :

• Les salaires fixes de votre personnel permanent (direction, réception, maintenance…),
• Le loyer ou le remboursement de prêt,
• Les abonnements logiciels,
• Les assurances,
• Les impôts et taxes,
• Les amortissements du matériel et des installations.
  

Ce sont des charges structurelles, engagées par l’hôtel pour fonctionner, indépendamment du nombre de clients accueillis.

Mais si leur montant global reste identique d’un jour à l’autre, leur poids dans votre rentabilité varie fortement en fonction du nombre de chambres que vous vendez.

Car dans l’hôtellerie, ces coûts fixes sont généralement définis sur la base d’un budget annuel. Et ce budget repose sur des hypothèses : un taux d’occupation estimé et un tarif moyen. 

👉 Tant que vous atteignez ce volume prévu, chaque chambre vendue “porte” une part normale des coûts fixes.

Mais si vous en vendez moins ? La part de coûts fixes par chambre explose.

Et si vous en vendez plus ? Ces chambres supplémentaires ne supportent plus aucun coût fixe — puisque ces derniers ont déjà été couverts.

C’est là que le gain de rentabilité devient très intéressant.

2. Des coûts variables… étonnamment stables

Les coûts variables, à la différence des coûts fixes, dépendent directement du niveau d’activité. Autrement dit, ils n’existent que si vous vendez une chambre.

À chaque nuit vendue s’ajoutent des frais supplémentaires. Parmi eux :

• Le ménage de la chambre,
• Le linge utilisé (draps, serviettes…),
• Les produits d’accueil (savons, shampoings, bouteilles d’eau),
• La consommation d’énergie (chauffage, climatisation, eau chaude),
• Et, dans la majorité des cas, une commission OTA si la réservation passe par une plateforme.

On les appelle “variables” car ils augmentent mécaniquement avec le nombre de chambres vendues. Mais dans la pratique, ces coûts sont étonnamment stables par chambre.

Prenons un exemple simple : que vous vendiez une chambre à 200 € ou à 90 €, le coût du ménage ou des produits reste le même. La commission OTA, elle, varie en montant puisque c’est un pourcentage (environ 17 %), mais le taux reste constant, tout comme la proportion de ventes OTA (souvent autour de 70 %).

Résultat : vos coûts variables évoluent avec le volume d’activité, mais leur montant unitaire est très prévisible. Il change peu d’un jour à l’autre, ce qui les rend faciles à anticiper dans une stratégie tarifaire.

Prenons un exemple concret

Prenons un hôtel de 100 chambres, à un tarif de 100 € la nuit. Avec un TO moyen de 75%, cela représente un chiffre d’affaires journalier de 7 500 €. 

Ses charges fixes sont estimées à 4 500 € par jour, soit 60 % du chiffre d’affaires estimé. Ce sont les coûts incompressibles : loyers, salaires fixes, abonnements logiciels… En clair, des charges qui restent les mêmes, que l’hôtel vende 50 ou 90 chambres.

À cela s’ajoutent les coûts variables, qui évoluent en fonction du nombre de chambres vendues :

• La commission OTA : si 70 % des réservations passent par des plateformes à 17 % de commission, cela revient à : 100 € (ADR) x 70% (taux de vente via les OTA) x 17% (commission) = 11,90 € de commission moyenne par chambre vendue
• Ensuite, les frais d’entretien : ménage, linge, produits d’accueil… estimés entre 5 et 7 € par chambre.
• Enfin, les coûts énergétiques (électricité, eau, chauffage/clim) se situent autour de 3 à 5 € par chambre.

👉 En tout, on estime donc les coûts variables entre 20 et 25 € par chambre.

Scénario 1 : vous vendez 75 chambres

Dans ce cas, les 4 500 € de coûts fixes sont répartis sur 75 chambres, soit 60 € de coût fixe par chambre. Ajoutez à cela vos 20 à 25 € de coût variable : chaque chambre vous coûte entre 80 et 85 €.

À 100 € la nuit, votre marge brute est de 15 à 20 € par chambre.

Scénario 2 : vous vendez 90 chambres

Vos coûts fixes restent à 4 500 €. Mais cette fois, ils sont couverts par les 75 premières chambres, dont la marge brute est calculée à 15 à 20 € par chambre.

Les 15 chambres supplémentaires n’ont donc à supporter que les coûts variables. Même si vous baissez leur prix à 80 € pour capter de la demande en dernière minute, elles restent bien plus rentables : 

À 80 € la nuit, –20 à 25 € de coûts variables, votre marge brute est de 55 à 60 € par chambre.

Ce qu’il faut retenir

➤ Ce ne sont pas les chambres vendues au prix le plus fort qui sont les plus rentables, mais celles qui sont vendues une fois vos coûts fixes amortis.

➤ Plus vous dépassez votre objectif d’occupation, plus vous avez de flexibilité pour vendre à un prix attractif sans rogner votre rentabilité.

Calculer son seuil de rentabilité : une nécessité stratégique

Connaître précisément le nombre de chambres à vendre chaque jour pour couvrir vos charges fixes, c’est définir votre seuil de rentabilité. Et ce n’est pas un exercice comptable théorique, mais la base d’une stratégie tarifaire solide.

Tant que vous êtes en dessous, vous perdez de l’argent. Une chambre vendue n’est pas forcément une chambre rentable si elle ne couvre pas les frais fixes qu’elle est censée supporter.

Mais une fois ce seuil atteint, chaque chambre supplémentaire devient hautement profitable. Même vendue à un tarif inférieur.

En maîtrisant votre seuil de rentabilité, vous pouvez :

• Savoir exactement à partir de quel niveau de remplissage vous gagnez de l’argent, pas juste du chiffre d’affaires.
• Éviter les promotions mal calibrées qui remplissent les chambres… mais détruisent votre marge.
• Adopter une politique tarifaire dynamique et lucide, en ajustant vos prix sans céder à la panique.
• Anticiper vos besoins de cash flow et prendre des décisions d’investissement en toute connaissance de cause.
• Piloter votre établissement à partir de données concrètes, et non d’instinct ou de comparaisons de marché imprécises.
  

Bref, c’est là que le revenue management devient un outil de pilotage, et non juste un levier d’ajustement.

En conclusion

Plus vous dépassez votre seuil d’occupation budgétaire, plus votre hôtel gagne en flexibilité.
Non seulement vous pouvez accepter des réservations last minute à des prix plus compétitifs, mais vous le faites en restant rentable — car vos coûts fixes sont déjà couverts.

C’est ce mécanisme que nous intégrons systématiquement chez HotelPartner dans notre approche du revenue management. Une stratégie tarifaire efficace ne repose ni sur l’instinct, ni sur la moyenne du marché, mais sur la maîtrise précise de votre seuil de rentabilité.

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